Kaaskoppen

Hans Brinkman leert managers in de Duitse auto-industrie aan de klant te denken

In Kaaskoppen delen ondernemende Nederlanders hun ervaringen in Duitsland. Deze week Hans Brinkman die met zijn bedrijf HAMY International managers coacht in de automotivesector. Volgens hem is het veranderen van procesdenken naar klantdenken in de auto-industrie extra lastig.

Kaaskoppen is de wekelijkse rubriek van Duitslandnieuws waarin ondernemende Nederlanders en Duitsers hun ervaringen delen. We vragen hoe zij hun weg vinden over de grens.

Deze week Hans Brinkman, van HAMY International. Hij coacht managers in de auto-industrie en werkt daarbij voor grote autofabrikanten. In totaal heeft hij al meer dan 7 jaar ervaring in Duitsland, hij wil zijn activiteiten nog meer op Duitsland richten.

Waarin coach je deze managers?

De auto-industrie was altijd gefocust op het managen van processen. De klant moest zich daarop aanpassen. Dat is nu wel anders. De klant bepaalt en daar moeten bedrijven en managers zich op inrichten. Bij die verandering help ik.

Waar begin je?

Vaak met het coachen van de soft skills, de zogenaamde zachte eigenschappen. Dat was vaak van ondergeschikt belang, hoe managers met hun team omgaan. In plaats van een datum opleggen voor de meetings, het team vragen welk tijdstip voor iedereen het beste werkt. Het zijn kleine dingen, maar niet minder belangrijk.

Hoe breng je dat over?

In het begin is het best lastig om managers te overtuigen dat er überhaupt verandering nodig is. Want – om met Johan Cruijff te spreken – je ziet het pas als je het doorhebt. In Duitsland is men erg gefocust op het leveren van kwaliteit, de details. Dat is werken vanuit de procesgedachte.

En dat moet juist anders.

Als je de Duitse kwaliteit wilt behouden en tegelijk je meer wilt aanpassen aan de wensen van de klant, dan is er meer teamwork nodig. Zeker in Duitsland zitten er vaak technisch onderlegde mensen op managementposities. Zij zijn daar niet per se terechtgekomen vanwege hun leidinggevende capaciteiten, eerder vanwege hun vaktechnische achtergrond en hun diploma. Voor hen is het een extra uitdaging om zo’n verandering die van boven wordt gevraagd om te zetten.

Wat kan je met hen verbeteren?

Stel je deelt maandelijks bepaalde cijfers met je team. Wordt dat een top-down meeting waarbij iedereen luistert naar de chef, of durf je verantwoordelijkheden te delen? En dat is lastig, want automotive is heel complex proces. Zo’n teamveranderingsproces begeleiden, dat is mijn uitdaging.

Is de automotive dan zo’n vastgeroeste branche?

De verandering van procesdenken naar klantdenken is binnen de automotive veel groter dan bijvoorbeeld in de retail of de hotellerie. In die laatste twee sectoren speelt die verandering ook. Maar mensen die daar werken vonden het vaak sowieso al leuk om met klanten om te gaan. Mensen die voor de automotive kozen, deden dat vaak eerder vanwege de auto’s. Dus voor hen is de stap veel groter van procesdenken naar klantdenken.

Dan kom je als buitenstaander zo’n team binnen om te zeggen dat het anders kan. Wordt dat zomaar geaccepteerd?

Het is vaak een traject die door een hogere directie wordt ingezet, dus je moet inderdaad letten op hoe je binnenkomt. Het is een kwestie van vertrouwen winnen, op hetzelfde niveau gaan zitten als de manager, ontdekken wat de behoefte is van een manager, het bedrijf en de kansen bespreken. Daarna kan je samen met het team aan de slag en bespreek je onderwerpen die leven binnen de groep. Aan het eind van de sessie is er zeker begrip en daarmee kan je dan verder.

Is het anders werken met Duitsers dan met Nederlanders?

Zeker. Een Duitser houdt zich strakker aan zijn taakomschrijving, men is meer dan in Nederland opgeleid als vakspecialist en is daar ook trots op. Dat heeft voordelen, Duitsers zijn vaak beter voorbereid en letten goed op de details. Maar het heeft ook nadelen. Ik zie dat aan mijn vriendin die Duits is. Als we op vakantie gingen kon dat nooit lang, want ze wilde niet haar werk afgeven aan een collega. Als we terugkwamen moest ze flink buffelen om weer alles op orde te krijgen. Nu is zij wat Nederlandser geworden en daarnaast vinden mijn Nederlandse vrienden dat ik soms als een Duitser te lang door blijf praten over details.

Hoe kom je als Nederlander binnen op managementniveau binnen een groot concern als Volkswagen?

In de automotive moet je het hebben van mond-tot-mondreclame.

Gaat dat ook anders dan in Nederland?

Belangrijk verschil is dat je in Nederland vrij snel weet of je een order binnenhaalt. In Duitsland duurt dat echt langer. Je hebt daar veelal te maken met een manager die in zijn hiërarchische organisatie handtekeningen moet halen voor jouw offerte. Dus je moet echt geduld hebben. Ik zie wel dat veel Nederlanders in dit traject te snel afhaken in Duitsland.

Waarom duurt het zoveel langer in Duitsland?

De resultaten van coachen op soft skills en managementvaardigheden heeft nadrukkelijk effect op de teamprestaties maar is minder makkelijker te calculeren. Terwijl men het in Duitsland heel belangrijk vindt dat men vooraf kan inschatten wat men krijgt. Kosten van technische apparatuur of een machine dat vervangen moet worden is veel makkelijker te berekenen. Daarnaast is het coachen van soft skills voor bedrijven vaak onbekend terrein, gelinkt aan de strategie en visie van een bedrijf. Dus om een order te krijgen moet je hard werken om hen daarvan te overtuigen. Maar als je eenmaal zaken hebt gedaan, dan is de volgende stap een stuk makkelijker.