Bettine Marissen

Op de werkvloer in Duitsland moet je opboksen tegen de hiërarchie

Traditionele Duitse bedrijven staan bekend om hun strakke hiërarchie. Bettine Marissen liep er tegenaan, maar ziet ook een paar voorzichtige veranderingen.

Al snel kreeg ik te maken met de beruchte hiërarchie in het Duitse bedrijfsleven:

“Graag wil ik wat meer doen. Ik heb meegekregen dat we een paar nieuwe projecten hebben en ik denk dat ik dat ik daar veel kan inbrengen. En eerlijk gezegd, verveel ik me ook vaak een beetje.” Mijn toenmalige baas: “Oh mevrouw Marissen, wat aardig. Maar het is een wat ongebruikelijk voorstel, u doet uw werk fantastisch. Ga gewoon zo door. Als u hogerop wilt komen moet u sowieso promoveren, anders blijft u voor altijd in zo’n assistentenrol.”

En de klassieker die ik vaker meemaakte: “Kunnen we dat niet anders doen? Nee, dat hebben we altijd zo gedaan, dat gaan we dus niet veranderen.”

Komt dit doordat ik een vrouw ben, is het iets Duits, of heb ik toevallig pech gehad? In Nederland ben ik nooit tegen dit soort situaties aangelopen. iIn Duitsland al meerdere keren en ik hoor hetzelfde van vrienden. Het lijkt erop alsof eigen initiatief en het meer willen doen eerder als bedreiging dan als een asset wordt gezien.

Verwend of ambitieus

Heel frustrerend voor de jongere werknemer die vol energie zit en graag eigen initiatief wil nemen. Een hele goede reden om uit ontevredenheid een andere baan te zoeken. Werkgevers vinden het maar veeleisend en verwend gedrag, de jongere medewerker smacht gewoon naar een uitdagende baan op niveau, waar zij een verschil kunnen maken.

Nu spreek ik hier uit eigen ervaring. Gelukkig zien ook steeds meer bedrijven in dat ze met de oude werkcultuur kansen laten liggen. Zo hebben ze steeds meer problemen het personeel langdurig aan zich te binden en voelen ze de druk van de concurrentie uit het buitenland en hippe startups.

Stapt Daimler af van de strakke hiërarchie?

Autofabrikant Daimler – één van de grootste werkgevers in Duitsland – probeert hier proactief wat aan te doen. Sinds 2016 hebben ze het Leaderhip 2020 programma voor heel hun bedrijf in het leven geroepen. Met acht leiderschapsprincipes; Purpose, Agility, Empowerment, Driven-to-win, Pioneering Spirit, Learning, Co-Creation en Customer Orientatation, moeten de werknemers laten ‘omdenken’. Via dure consultants en workshops proberen ze met allerlei methodes zich aan te passen aan Amerikaanse voorbeelden (Amazon, Apple, Google etc.) en startups.

De vraag is natuurlijk in hoeverre je een werkcultuur van buitenaf kunt opleggen. Hoogstwaarschijnlijk stoot het bij de oude garde op verzet: “wij zijn toch één van de meest succesvolle bedrijven wereldwijd, waarom zouden we iets veranderen?”

En de jongere werknemers denken: “waarom wordt er wel naar externe mensen geluisterd en niet naar mij?”. Moeilijk, maar in ieder geval zit er beweging in. Nu verwacht ik niet dat het Duitse bedrijfsleven en de sociale sector razendsnel zullen veranderen, maar misschien wordt het langzaam voor iedereen een beetje aangenamer op de werkvloer.

Bettine Marissen

Bettine Marissen uit Emmen (1986) woont sinds 9 jaar in Berlijn en heeft zich vanuit daar wereldwijd voor maatschappelijke projecten ingezet om zich nu, middels het opzetten van een stichting, meer voor maatschappelijke problemen dicht bij huis in te zetten. Ze schrijft over social entrepreneurship en de 'Dritte Sektor' in Duitsland.